Strategisia ajatuksia

Strateginen ajattelu on hidasta ja vaatii siksi aikaa

Fri, 31 Oct 2025 10:45:52 GMT

Nopeammin, nopeammin, nopeammin. Tee tehtäväsi nopeammin. Viesti ja vastaa nopeammin. Prosessin tulee edetä nopeammin. Kuljetuksen ovelle nopeammin. Rahat tilille nopeammin. Nopeuden vaade on läsnä kaikkialla.

Sama pätee strategioihinkin. Strategian tulisi valmistua nopeammin. Strategisia kokeiluita pitäisi tehdä nopeammin. Strategisia muutoksia ei voi jäädä odottelemaan vaan pitää toimia nopeasti.

Strategointiin eli strategiseen ajatteluun ja siitä kumpuaviin johtopäätöksiin tämä työelämän yleinen mantra kuitenkin sopii erityisen huonosti. Parhaat ajatukset, huomiot, ideat ja vastaukset eivät synny pikatoimituksina. Korkealuokkainen ajattelutyö vaatii aikaa. Kysymys ei ole laiskuudesta eikä lyhyestä keskittymiskyvystä, vaan ihmismielen tavoista käsitellä tietoa ja ratkoa monimutkaisia ongelmia. Kognitiotutkimus ja luovan ongelmanratkaisun tutkimus antavat vahvoja perusteita strategiatyölle, joka etenee vaiheittain ja sisältää tietoista tauottamista.

Etene yleisestä erityiseen ja pilko vaiheisiin

Tiedonkäsittelyn teoriassa ihmismieli nähdään järjestelmänä, joka koodaa , tallentaa ja hakee tietoa eri vaiheissa. Tämä malli selittää, miksi monimutkaisessa suunnittelussa on hyödyllistä jakaa tietokuorma pienempiin eriin. Jo aikoinaan kognitiivisen psykologian klassikko George Miller osoitti, että työmuistin kapasiteetti on rajallinen (noin 7 ± 2 yksikköä). Eipä ole tainnut ihminen siitä muuttua vaikka kännykkä on kädessä ja tekoäly tietokoneessa. Jos strategiatyössä yritetään käsitellä liian monta muuttujaa kerralla, kuormitus ylittää aivojen kapasiteetin ja ajattelu väistämättä puuroutuu. Ei synny kummoista strategiaa.

Strategiatyö vaatii monimutkaista ajattelua, jossa operoidaan monilla tasoilla. Jotkut asiat hahmotetaan peräkkäisinä, jotkut rinnakkaisesti etenevinä ja jotkut hierarkisina eri tasoilla tapahtuvina. Superälykäs nero voi ratkoa näitä lennosta, mutta meiltä keskiverroilta kaduntallaajilta monipuolinen ajattelu vaatii erityistä paneutumista (yksi 45 minuutin Teams ei muuten sitten riitä, vaikka hallituksen puheenjohtajan mielestä näin olisikin.)

Toimivin lähestymistapa on asioiden pilkkominen. MIT:n aivotutkijoiden mukaan ihmisen aivot selviytyvät monimutkaisista ongelmista pilkkomalla ne hallittaviksi alatehtäviksi. Tutkimus osoitti, että ihmiset käyttävät kahdenlaisia heuristiikkoja:

i) Hierarkkinen päättely: ongelma jaetaan kerroksiin, joissa edetään yleisestä kohti erityistä.

ii) Kontrafaktuaalinen päättely: mielessään testataan vaihtoehtoisia reittejä ja valitaan niistä sopivin.

Strategiaa rakentaessa tämä tarkoittaa, että ensin luodaan laajempi hahmotus, sitten tunnistetaan pääteemat ja lopuksi arvioidaan vaihtoehtoisia polkuja. Näin strategiamallit ovat opettaneetkin jo vuosikymmenten ajan, ja ihan perustellusta syystä.

Luovuus syntyy tauoilla

Onnistuneen rationaalisen ajattelutyön lisäksi strateginen ajattelu on luovuutta.

Ihmisen luovaa ongelmanratkaisua tutkittaessa on havaittu ilmiö, jossa alkuperäisen työrupeaman jälkeen pidetty tauko johtaa yllättäviin oivalluksiin. Tätä kutsutaan inkubaatioksi. Ensin siis työskennellään tietoisesti, sitten jätetään ongelma sivuun, ja myöhemmin ratkaisu ilmestyy mieleen kuin itsestään. Positiiviset vaikutukset eivät johdu vain lepäämisestä. Tauon aikana tiedostamattomat prosessit jatkavat työskentelyä, yhdistäen tietoa uudella tavalla.

Meta‑analyysit (esim. Sio & Ormerod, 2009) ovat osoittaneet, että viivästetyllä inkubaatiolla on tilastollisesti merkitsevä vaikutus luovan ratkaisun laatuun. Jo lyhyt kevyen tehtävän tekeminen – kuten kävely tai puutarhan kastelu – voi antaa aivoille aikaa järjestäytyä uudelleen ja palata ongelmaan tuorein silmin. Tämän tunnistaa moni omasta kokemuksestaan. Parhaat ideat harvoin syntyvät toimistolla, vaan pikemminkin vaikka kävelylenkillä, suihkussa tai lomareissulla.

Miten soveltaa tätä strategiatyöhön?

1. Rytmitä työvaiheita. Suunnittele strategiaprosessi siten, että kaikkia työskentelyjaksoja seuraa taukovaihe. Käytännön kokemuksesta sanoisin, että viikko on vähimmäisaika. Kaksi viikkoa toimii hyvin myös. Jos tauko venähtää kuukaudeksi, alkaa jo tietoa unohtua. Sinänsä tauko voi olla päiväkin, mutta usein osallistujien kalentereihin viikon tai kahden välein tapahtuva työskentely on helpommin sovitettavissa.

2 . Hyödynnä rinnakkaisia prosesseja fiksusti. Kaikkea ei tarvitse tehdä peräkkäin. Jotkin tiimit voivat työstää eri osa‑alueita samanaikaisesti. Näin vältetään ylikuormitus yksittäisiltä ihmisiltä ja hyödynnetään rinnakkaista käsittelyä. Synteeseihin päästään nopeammin, kun tietoa on pureskeltu eri näkökulmista jo valmiiksi.

3 . Ei hätäisiä päätelmiä. Älä kiirehdi päätelmiä ensimmäisestä strategiatyöpajasta. Ensimmäiset ideat ovat harvoin parhaita. Kun pöydällä on useita vaihtoehtoja tulee ajattelutyöstä parempaa. Syvällinen paneutuminen vie tietysti aikaa, mutta on lähes aina aikansa arvoista. Jos olet sitä mieltä, että hyvä strategia on tärkeä, niin silloin varmaan tunnustat myös tarpeen, että strategiatyöhön kannattaa panostaa aikaa.

Miten järjestöjen varainhankinnan ongelman voisi ratkaista?

Mon, 25 Aug 2025 11:28:00 GMT

Sosiaali- ja terveysjärjestöjen rahoitusleikkaukset ovat jälleen tapetilla. Tälle vuodelle tehty 80 miljoonan euron leikkaus oli jo kova. Nyt esillä oleva uusi, jopa 100 miljoonan euron kierros voisi olla monelle kohtalokas: se ajaisi monet taloudellisiin vaikeuksiin, jopa konkurssin partaalle. Ongelma ei ole vain rahoituksen määrä, vaan myös leikkausten tempo. Järkevälle sopeutumiselle ei jää aikaa, vaan toimintaa joudutaan ajamaan kiireellä alas ja ammattilaisia irtisanomaan. Samalla katoaa sellaista, mitä on rakennettu vuosia.

Esimerkiksi vertaistuen koordinoinnissa yksi ammattilainen saattaa tukea kymmeniä ryhmiä ja siten satoja vapaaehtoisia ympäri maan. Kun tuo työ päättyy, menetetään usein myös vapaaehtoistyö, joka nojaa koordinaatioon. Kyse on yhteiskunnalle tärkeästä työstä, jonka kustannus valtiolle on pieni.

Tavoite, että järjestöt rahoittavat itse toimintansa, on oikea. Valtioriippuvuus ei ole järjestöillekään hyväksi, ja ihannetilassa kansalaisyhteiskunta on riippumaton toimija. Silti on tunnustettava, että osassa sote-järjestöjä lahjoitusvarojen kerääminen on liki mahdotonta. Kuten eräs toiminnanjohtaja osuvasti sanoi: ”Meidän kohderyhmä on vanhat juopot — koetappa siinä saada lahjoittaja innostumaan.”

Muuta varainhankintaa ja liiketoimintaa voi toki kehittää kohderyhmästä riippumatta. Esteeksi nousee kuitenkin rahoitusjärjestelmä itse: järjestöt eivät voi käyttää nykyisiä yleis- tai hankeavustuksia varainhankintaan. Tämä jää monelta järjestökentän ulkopuolella huomaamatta. Avustuksella palkatun ammattilaisen työaikaa tai avustusvaroja ei voi käyttää esimerkiksi varainhankinnan markkinointiin. Ilman omaa pääomaa tai muita rahoituslähteitä ammattimaisen varainhankinnan käynnistäminen on käytännössä mahdotonta.

Ratkaisuksi ehdotan:

1. Uusia leikkauksia ei tehtäisi neljään vuoteen.

2. Kohdennetaan 40–60 miljoonan euron lisärahoitus nimenomaan varainhankinnan kehittämiseen: varainhankkijoiden rekrytoinnit, prosessien ja järjestelmien kehittäminen sekä markkinointi.

3. Suunnataan rahoitus järjestöille, joilla (a) ei ole merkittävää omaa varallisuutta ja (b) ei vielä ole toimivaa, ammattimaista varainhankintaa. Käytännössä 20–30 suurinta, vakiintunutta toimijaa jäisi tämän ulkopuolelle.

4. Rahoitus on määräaikainen neljäksi vuodeksi. Jaetaan 10–15 miljoonaa euroa vuodessa. Kahden vuoden kohdalla tehdään väliarvio: jos varainhankinta on käynnistynyt riittävin tuloksin, rahoitusta jatketaan kahdeksi vuodeksi; osa putoaa pois ja jäljelle jäävät saavat lisäpanostusta varainhankinnan skaalaamiseen.

5. Nelivuotiskauden jälkeen valtio leikkaa rahoitusta 10–15 miljoonaa euroa vuosittain neljän vuoden ajan. Näin valtio saa lisäpanostuksensa takaisin kahdeksassa vuodessa ja säästää sen jälkeen 40–60 miljoonaa euroa vuodessa nykytilaan verrattuna.

Näin järjestöille annettaisiin sekä aikaa että välineet vahvistaa omaa rahoituspohjaansa. Lopputuloksena kansalaisyhteiskunta vahvistuisi, riippuvuus valtiosta vähenisi ja arvokas työ jatkuisi — entistä vaikuttavampana.

Järjestöjen rahoitus – strategian ja autonomian tasapainoilua

Tue, 13 May 2025 05:14:03 GMT

Vaikka talous ei olekaan järjestötoiminnan ensisijainen tavoite, sen strategista merkitystä ei tule vähätell

Järjestö tarvitsee riittäviä taloudellisia resursseja, jotta sen toiminta olisi vaikuttavaa ja kestävää. Rahaa tarvitaan esimerkiksi tilavuokriin, palveluihin, markkinointiin, tapahtumien järjestämiseen sekä ennen kaikkea henkilöstön palkkoihin.

Rahoituksen lähteellä on aina myös ohjaava vaikutus järjestön toimintaan. Julkisilla rahoittajilla, kuten valtiolla, hyvinvointialueilla ja kunnilla, on yleensä selkeät tavoitteet ja ehdot myöntämälleen rahoitukselle. Avustusten käyttöä seurataan tiukasti ja sen toteutumisesta raportoidaan yksityiskohtaisesti. Rahoittajat määrittävät usein myös sen, millaista toimintaa ja ketä toimijoita tuetaan. Siksi järjestöjen on harkittava tarkoin julkikuvaansa, toimintansa sisältöä ja hyväksyttävyyttä rahoittajien näkökulmasta. Myös henkilökohtaisilla suhteilla ja poliittisilla verkostoilla voi olla merkittävä vaikutus rahoituksen saamiseen. Ei ole sattumaa, että monien järjestöjen hallituksissa – usein puheenjohtajina – istuu kansanedustajia tai muita poliittisesti vaikutusvaltaisia henkilöitä.

Viime vuosina julkiset rahoittajat ovat siirtyneet entistä enemmän yleisavustuksista hankerahoitukseen. Tämä antaa rahoittajalle mahdollisuuden kohdentaa avustuksia tarkasti rajattuun toimintaan, mikä kuitenkin kaventaa järjestöjen strategista autonomiaa. Mitä suurempi osuus järjestön budjetista koostuu hankerahoituksesta, sitä rajatummaksi sen strateginen liikkumavara muuttuu.

Merkittävä muutos on ollut järjestöavustusten siirtyminen veikkausvoittovaroista suoraan valtion budjettiin. Tämä on tehnyt järjestöjen rahoituksesta uuden pelinappulan valtiontalouden budjettineuvotteluissa ja altistaa sen entistä selvemmin poliittisten painotusten heilahteluille. Samanlaista vaikutusta on nähtävissä myös kuntien ja hyvinvointialueiden avustuksissa, vaikka niissä virkamiehillä on yleensä suurempi rooli päätöksenteossa.

Yritysyhteistyössä on niin ikään omat ohjausvaikutuksensa. Yrityksiltä saatava tuki liittyy yleensä brändin rakentamiseen, markkinointiin ja vastuullisuuteen. Sponsoroinnilla yritykset ostavat näkyvyyttä järjestön toiminnassa, esimerkiksi pelipaidoissa, verkkosivuilla tai kampanjoissa. Vaikka osa yritysten tuesta on aidosti hyväntekeväisyyttä, suurimpaan osaan liittyy yrityksen hyötyodotus. Mitä merkittävämmästä summasta on kyse, sitä tarkemmin järjestö joutuu tasapainoilemaan oman tarkoituksensa ja yritysten odotusten välillä.

Lahjoitukset tarjoavat järjestöille yleensä eniten toimintavapautta. Julkisen rahoituksen vähetessä järjestöt ovatkin alkaneet panostaa vahvasti yksityishenkilöiden, säätiöiden ja yritysten lahjoitusten keräämiseen. Tämä on lisännyt huomattavasti kilpailua varainhankinnassa, jolloin järjestöt, jotka eivät aiemmin keränneet aktiivisesti lahjoituksia, ovat joutuneet mukaan tähän kilpailuun.

Myös liiketoiminnan merkitys järjestöille on kasvanut. Onnistunut liiketoiminta voi tuottaa merkittäviä lisätuloja yleishyödylliseen toimintaan, mutta sen aloittaminen vaatii pitkäjänteistä panostamista, alkuinvestointeja ja riskien ottamista. Näitä riskejä voi olla vaikea perustella yleishyödyllisen järjestön päättäjille. Lisäksi järjestöiltä puuttuu usein tarvittavaa kaupallista osaamista, mikä voi vaikeuttaa liiketoiminnan kehittämistä.

Taloudellisesti yksinkertaisin vaihtoehto järjestöille on jäseniltä kerättävät jäsenmaksut. Jäsenmaksut ovat osoitus jäsenistön tyytyväisyydestä järjestön toimintaan ja antavat järjestölle käyttöön vapaata rahaa sen ydintoimintaan. Kun julkisen rahoituksen saaminen vaikeutuu, varainhankinnan kilpailu kiristyy ja liiketoiminnan haasteet korostuvat, voi perinteinen jäsenmaksu nousta jälleen houkuttelevaksi ja toimivaksi vaihtoehdoksi.

Ilman strategista ajattelua ei ole strategiaa

Mon, 17 Mar 2025 10:23:08 GMT

Kenichi Ohmaen klassikkoteos The Mind of the Strategist – The Art of Japanese Business kiteyttää strategisen ajattelun merkityksen.

”Tullaksesi tehokkaaksi strategiksi sinulta vaaditaan jatkuvaa strategisen ajattelun harjoittamista. Se on päivittäinen taito, ei resurssi, jota voidaan pitää lepotilassa normaaleina aikoina ja ottaa käyttöön hätätilanteessa”, Ohmae toteaa kirjassaan. Ensimmäisen kerran jo vuonna 1982 julkaistusta teoksesta on otettu lukuisia jatkopainoksia, ja suomeksi kirja ilmestyi jo seuraavana vuonna nimellä Strateginen ajattelu: osa japanilaista liikkeenjohtoa (Rastor 1983).

Ohmaen mukaan strateginen ajattelu on joustavaa ja tavallista toiminta-ajattelua pidemmälle kurottavaa näkemyksellisyyttä. Tavoitteena ei ole vain lyhyen tähtäimen suunnitelma, vaan pitkän aikavälin menestysfilosofia—kokonaisvaltainen ajatuskehikko. Strategin tehtävä on yhdistää kilpailun, asiakkaan ja oman organisaation ymmärrys niin, että tuloksena on ylivoimainen suorituskyky eli kilpailuetu. Täydellisyyteen ei tarvitse pyrkiä: jo pienikin etumatka kilpailijoihin voi pitää yrityksen elinvoimaisena.

Pelkäksi tehokkuuden maksimoinniksi Ohmae ei strategiaa silti kavenna. Hän korostaa innovaation merkitystä ja tuo esiin lukuisia esimerkkejä onnistuneista uudistuksista, jotka ovat syntyneet asiakastarpeen syvällisestä ymmärtämisestä ja sen pohjalta tehdystä erilaistumisesta. Näistä ajatuksista nykylukijalle syntyy helposti mielleyhtymä 2000-luvun alun best selleriin Sinisen meren strategia.

Syntyjään japanilainen Kenichi Ohmae (s. 1943) valmistui yliopistosta vuonna 1970, työskenteli kaksi vuotta Hitachilla suunnitteluinsinöörinä ja siirtyi sen jälkeen McKinseylle liikkeenjohdon konsultiksi. Siellä hän viihtyi yli 20 vuotta, aina vuoteen 1995 saakka. Ei olekaan yllättävää, että hänen ajatuksensa ovat varsin yhteneväisiä länsimaisen strategia-ajattelun kanssa. Ohmaen kirjan strategian perusperiaatteet ovat samoja kuin länsimaisessa liikkeenjohdossa, jonka strategiaa koskevat juuret ulottuvat aina sotateorian klassikoihin, kuten Clausewitziin ja Jominiin.

Teoksen englanninkielinen alaotsikko ”The Art of Japanese Business” onkin ehkä enemmän markkinointikoukku kuin esittelyä aidosti erilaisesta japanilaisesta liikkeenjohdon filosofiasta. Ottaen huomioon 1980-luvun markkinatilanteen—jolloin japanilaiset yritykset rynnivät länsimarkkinoille erinomaisen teknisen laadun ja kilpailukykyisen hinnoittelun turvin—japanilainen liikkeenjohto kiinnosti varmasti länsimaista lukijakuntaa. Kirjan esimerkit keskittyvätkin japanilaisiin suuryrityksiin kuten Sonyyn, Casioon, Matsushitaan, Toyotaan ja Hondaan. Loppupuolella Ohmae käy läpi Japanin teollistumisen taustoja toisen maailmansodan jälkeiseltä ajalta 1980-luvun alkuun, valottaen maan nousua merkittäväksi teollisuusvaltioksi.

Aivan täysin lupaus japanilaisen liikkeenjohdon taidon kuvaamisesta ei jää täyttymättä. Ohmae käsittelee muutamissa kohdin japanilaisen ja länsimaisen liikkeenjohdon kulttuurieroja. Keskeisin ero liittyy suhtautumiseen organisaation rakenteeseen ja johtamiseen. Japanissa (ainakin kirjan ilmestymisen aikaan) ”organisaatio” viittaa ennen kaikkea henkilöstöön, ei niinkään yksiköiden tai vallan hierarkioiden rakentumiseen. Organisaatio on pikemminkin orgaaninen verkosto ihmisiä kuin länsimaissa tuttu sotilasperäinen linjaorganisaatio. Lukijan harmiksi Ohmae ei kuitenkaan syvenny sen enempää tämän seikan merkitykseen strategian kannalta.

Strategia-ajattelun suurimmat kulttuuriset erot näyttäytyvät johtamisnäkökulmissa. Länsimaisessa liikkeenjohdon kirjallisuudessa yrityksen johto on keskeinen toimija, joka määrittelee strategian ja vie sen läpi organisaatiossa. Ohmaen mukaan strategia on ennemmin strategiaan vihkiytyneiden suunnittelijoiden ajatustyötä, johon koko henkilöstö osallistuu jollain tavoin.

Yhtäläisyyksiä länsimaisiin strategian klassikkoihin, kuten Igor Ansoffiin ja Michael Porteriin, löytyy analyysimallien osalta. Ohmae uskoo, että kunkin toimialan menestystä määrittävät tietyt avaintekijät, ja nämä on tunnistettava tarkasti. Ajattelussa on selkeitä kaikuja Ansoffin tuote–markkinamatriisista, ja keskeisten toimialatekijöiden analysointi tuo mieleen Porterin ajatukset.

Aikansa edelläkävijäksi Ohmaen voi nostaa siinä, miten hän näkee strategian joustavana ja – nykypäivän termiä käyttäen – ”ketteränä” kokonaisuutena. Erilaisten vaihtoehtojen jatkuva tunnistaminen sekä niiden hyötyjen ja haittojen punnitseminen mahdollistavat sopeutumisen kaikkiin muutoksiin. Toisin kuin esimerkiksi Ansoffin 1970-luvulla johdattelema strategisen suunnittelun koulukunta tai Porterin 1980-luvun alun geneeriset strategiat ja markkina-asemoitumisen mallit, Ohmae puhuu jatkuvasta mukautumisesta ja strategian adaptoitumisesta. Ohmaen ajatusten aikansa edellä olemista voi peilata siihen, että Suomessa strategian ketteryys nousi vahvemmin esiin vasta 2018 Timo Ritakallion ja Timo Vuoren Elävä strategia -teoksessa.

Strategisen ajattelun Ohmae määrittelee systemaattiseksi ongelmanratkaisuksi. Tästä voi löytää yhtymäkohtia myös länsimaissa lean-ajatteluna tunnettuun japanilaiseen liikkeenjohdon perinteeseen, jonka kulmakiviä ovat esimerkiksi juurisyyanalyysit ja jatkuvan parantamisen periaatteet. Sekä Ohmaen että nykypäivän strategiaguru Richard Rumeltin näkökulmasta strategian keskiössä on ongelman ratkaiseminen. Rumeltin Good Strategy/Bad Strategy -mallissa keskeistä on diagnoosi, jota seuraavat ohjaavat periaatteet ja johdonmukaiset toimet. Ohmae puolestaan paneutuu erittäin yksityiskohtaisesti ongelman pilkkomiseen pienemmiksi osaongelmiksi ja niiden ratkaisemiseen. Ero painotuksissa on siinä, että Rumeltin mukaan strategiassa ratkaisevaa on toteutus, kun taas Ohmae nostaa ensisijaiseksi kirkkaan ja perinpohjaisen ajattelun.

The Mind of the Strategist osoittaa jälleen kerran, että klassikkoteoksissa ajattelu on usein terävämpää kuin monessa uudessa bisneskirjassa. Vaikka esimerkit ovat jo pitkälti historiankirjoitusta, kirjan ajattelua voi silti soveltaa suoraan tämän päivän organisaatioiden strategiatyöhön. Kirjan perusviesti strategisen ajattelun tärkeydestä, erilaistumisesta ja kilpailuedun tavoittelusta sekä strategian kolminaisuudesta ovat edelleen yhtä tuoreita kuin ilmestymishetkellään. Erityisesti nykypäivän hektisessä ja nopeasti muuttuvassa maailmassa Ohmaen näkemykset ovat suorastaan ajankohtaisia: strateginen ajattelu on vaativaa ja aikaa vievää, eikä pikavoittoja tai oikopolkuja ole helppo löytää. Ilman kirkasta ajattelua ei synny menestyvää strategiaa.

Kirjan esittelemät ajatukset strategia-ajattelun oleellisista kulmista ja ajatteluprosessin vaiheista ovat jämäköitä ja soveltamiskelpoisia. Aivan aloittelijalle teos ei välttämättä ole paras mahdollinen johdatus strategian pariin. Kokeneemmalle strategia-ajattelun harjoittajalle, joka pystyy peilaamaan ajatuksia laajemmin liikkeenjohdon strategiaperinnettä ja omia kokemuksiaan vasten, kirja tarjoaa runsaasti oivalluksia strategiasta ja strategisesta ajattelusta. Suomen Strategisen Johtamisen Seuran kirjakerhon arvio on täydet viisi tähteä ja kirja saa vahvan lukusuosituksen jokaiselle strategian ystävälle.

Sote-järjestöjen 80 miljoonan euron leikkaukset - Ketkä menettivät ja kuinka paljon?

Thu, 20 Feb 2025 11:00:58 GMT

Iltapuhteina innostuin tutkimaan järjestöjen saamia avustuksia. Exceliin päätyivät erityisesti sosiaali- ja terveysjärjestöjen avustukset, joita jakaa STEA.

Vuonna 2025 avustuksia jaettiin yhteensä 304 miljoonaa euroa 723 järjestölle. Kokonaisavustussumma laski 80 miljoonaa euroa verrattuna vuoteen 2024.

Uusia avustuksen saajia: 13 järjestöä (2,3 milj. euroa)
Avustustaan kasvattaneita järjestöjä: 145 (11 milj. euroa)
Avustustason säilyttäneitä järjestöjä: 163

Avustuksestaan menettäneitä järjestöjä:

0–5 %: 68 järjestöä (myönnetty avustus vuonna 2025, 42 milj. euroa)
6–14 %: 118 järjestöä (71 milj. euroa)
15–24 %: 66 järjestöä (37 milj. euroa)
25–34 %: 32 järjestöä (17 milj. euroa)
35–49 %: 45 järjestöä (26 milj. euroa)
50–95 %: 74 järjestöä (17 milj. euroa)
Kokonaan avustuksensa menettäneet: 78 järjestöä (2024 myönnetyt avustukset yhteensä 17 milj. euroa)

Mielenkiintoinen havainto on, että lähes puolet (45 %) järjestöistä joko kasvatti tai säilytti avustuksensa, kun taas 55 % menetti osan tai koko avustuksensa.

Lähes kahdellasadalla järjestöllä avustusleikkaus oli merkittävä (yli 35 %). Kokonaan avustuksen menettäneiden joukossa on todennäköisesti myös järjestöjä, jotka siirtyvät jonkin toisen ministeriön avustusten piiriin.

Mihin leikkaukset kohdistuvat?

Leikkaukset osuivat erityisesti suurimpiin avustuksen saajiin:

10 suurinta avustuksen saajaa menetti yhteensä 12 milj. euroa (15 % kokonaisleikkauksista)
50 suurinta menetti 29 milj. euroa (36 %)
100 suurinta menetti 42 milj. euroa (52 %)
200 suurinta menetti 63 milj. euroa (78 %)

Eli lähes 80 % leikkauksista kohdistui 200 suurimpaan avustuksen saajaan. Näiden joukossa oli myös 20 järjestöä, jotka saivat lisää avustusta, mutta niiden yhteissumma oli varsin pieni, vain 2,7 miljoonaa euroa.

Avustusleikkaukset järjestötyypeittäin

Keskimääräinen avustusleikkaus oli 20,8 %, mutta eri järjestöryhmien välillä oli merkittäviä eroja. Yli 30 % avustuksestaan menettäneiden joukossa olivat erityisesti:

Nuorisoasumisen järjestöt
Kriminaalityön järjestöt
Monialaiset kohtaavaa työtä tekevät järjestöt (esim. setlementit ja missiot)
Työllisyyteen ja työttömyyteen liittyvät järjestöt

Lomajärjestöiltä leikattiin odotetusti, kuten syksyllä annetut ennakkotiedot kertoivat. Lisäksi avustusten väheneminen kohdistui erityisesti osallisuuden, toimijuuden ja arjenhallinnan tukemiseen. Myös pienemmät ja erikoistuneet järjestöt, kuten harvinaisia sairauksia tai tiettyjä vähemmistöryhmiä tukevat yhdistykset, joutuivat leikkausten kohteeksi.

Voisi sanoa, että leikkauksia kohdistui laajasti sote-järjestöihin, mutta erityisen suuria ne olivat järjestöille, jotka tukevat heikossa asemassa olevia ryhmiä, kuten syrjäytymisvaarassa olevia nuoria, rikostaustaisia, asunnottomia ja työttömiä. Tämä herättää kysymyksiä: jos yhteiskunnassa ollaan huolissaan esimerkiksi katuväkivallan lisääntymisestä, niin järjestöjen kautta ongelmia ei ainakaan pyritä ehkäisemään.

-----------------------

Ja vielä loppuun sanottakoon niille, joille järjestöavustusten järjestelmä ole tuttu. Järjestöavustuksia jaetaan eri ministeriöiden kautta. Suurin avustusten jakaja on Sosiaali- ja terveysministeriö, joka hallinnoi STEA:n kautta myönnettäviä tukia. Lisäksi:

Opetus- ja kulttuuriministeriö jakaa avustuksia liikunta-, kulttuuri- ja nuorisojärjestöille.
Ulkoministeriö tukee mm. kehitysyhteistyöjärjestöjä.
Muiden ministeriöiden alaisuudessa jaetaan pienempiä avustussummia.
Myös kunnat ja hyvinvointialueet tukevat järjestöjä julkisilla varoilla.

”Lopeta lahjojesi tuhlaaminen” – Rutger Bregman haastaa moraaliseen vastuunottoon

Thu, 06 Feb 2025 14:39:51 GMT

Lakkaa haaskaamasta lahjojasi ja toteuta ihanteesi. Näin Rutger Bregman tiivistää kirjansa Moraalinen kunnianhimo tärkeimmän sanoman.

Bregman ei päästä lukijaa helpolla. Teksti on sujuvaa ja tarinallista, mutta viesti on kirpeä: moraalisen vastuunkannon suoranaista velvollisuutta hierotaan lukijan kasvoille alusta loppuun. Teetkö todella riittävästi? Oletko varmasti historian oikealla puolella? Maailma on täynnä ilmeisiä vääryyksiä, mutta me katsomme niitä sivusta, kohautamme olkiamme ja jatkamme itsekeskeistä elämäämme.

Moraalisen kunnianhimon Bregman määrittelee lähtevän yksinkertaisesta oivalluksesta: sinulla on vain tämä yksi elämä. Tuleeko CV:stäsi ennalta arvattava kertomus vai asetatko riman korkeammalle? Käytätkö lahjakkuuttasi keskinkertaiseen työhön vai ihmishenkien pelastamiseen ja maailman parantamiseen?

Bregmanin kritiikki kohdistuu ennen kaikkea länsimaiseen etuoikeutettuun eliittiin, joka tuhlaa potentiaalinsa ja aikansa. Hänen mukaansa ”ei-niin-kovin-hyödylliseen” luokkaan kuuluvat somevaikuttajat, lobbarit, yritysjuristit sekä liikkeenjohdon konsultit, jotka keskittyvät alati pienten tehokkuusparannusten metsästämiseen. Jos näiden ammattikuntien edustajat menisivät lakkoon, maailma ei juurikaan kärsisi. Ankarimmin Bregman arvostelee kuitenkin “sin industries” -aloja, joissa lahjakkaat ihmiset käyttävät osaamistaan moraalisesti kestämättömiin tarkoituksiin: riippuvuutta aiheuttavien lääkkeiden markkinointiin, sosiaalisen median mainosalgoritmien kehittämiseen, ökyrikkaiden veronkierron mahdollistamiseen, turhien ylikalliiden vakuutusten kauppaamiseen — puhumattakaan tupakka- tai uhkapeliteollisuudesta.

Bregmanin terävä kynä ei säästä myöskään nuorta, progressiivista sukupolvea, joka on tietoinen ilmastonmuutoksesta, eriarvoisuudesta, rasismista ja seksuaalisesta häirinnästä. Silti toiminta jää usein pelkän tiedostamisen tasolle. Aktiivisten tekojen sijaan elämää hallitsevat kiellot: älä lennä, älä syö lihaa, älä tee lapsia, äläkä varsinkaan käytä muovipillejä. ”Woke”-aktivistit toistavat iskulauseita Instagramissa, mutta se ei korvaa tehokasta organisoitumista. Pelkkä tuomitseminen ei riitä, sillä muutos vaatii yhteistoimintaa, koalitioita, uupumatonta tiedonhankintaa ja monenlaista osaamista.

Sanomaansa Bregman perustelee esimerkeillä historian tunnetuista esitaistelijoista kuten Thomas Clarksonista (orjuuden lakkauttaminen), Ralph Naderista (ympäristölakien läpivienti), kansalaisoikeusaktivisti Rosa Parksista ja kuurosokeasta Helen Kelleristä. Kukaan heistä ei päässyt elämässään helpolla. He saattoivat menettää ystäviä, työpaikkansa ja jopa altistaa itsensä hengenvaaralle. Silti he jatkoivat, koska kokivat toimintansa oikeudenmukaiseksi. Heillä oli moraalista kunnianhimoa ja visio paremmasta tulevaisuudesta.

Uudempia, vähemmän tunnettuja, mutta nykyhetkeen helposti kytkettäviä tarinoita Bregman tarjoilee esimerkiksi menestyvän yritysjohtajan Rob Matherin elämästä. Mather teki täyskäännöksen jättäen turvatun korporaatioelämänsä ja ryhtyen taistelemaan malariaa vastaan. Hänen perustamansa Against Malaria Foundation on kahdessa vuosikymmenessä kerännyt 500 miljoonaa dollaria ja toimittanut 200 miljoonaa hyttysverkkoa 400 miljoonalle ihmiselle. Varovaisestikin arvioiden tämä on pelastanut ainakin sadantuhannen ihmisen hengen.

Yksi kirjan keskeisistä viesteistä onkin vaikuttavuuden tavoittelu. Efektiivisen utilitarismin hengessä auttamista tulisi suunnata sinne, missä se hyödyttää mahdollisimman monia. Jos opaskoiran kouluttaminen Alankomaissa maksaa 40 000 dollaria, sama summa voi Afrikassa ehkäistä moninkertaisesti sokeutumista. Bregmanin mukaan rahan lahjoittaminen onkin yksi helpoimmista tavoista parantaa maailmaa: jo muutaman prosentin siirtäminen omasta palkasta voi pelastaa suuren joukon ihmisiä nälältä, janolta, vainolta ja sairauksilta.

Kirjan loppupuolella Bregman antaa kuitenkin lukijalleen armoa. Ani harva haluaa olla pyhimys, elää ilman nautintoja ja uhrata kaiken aikansa ja varansa toisten hyväksi. Elämään kuuluu muutakin. Joskus saa ostaa jäätelön — se on inhimillistä. Moraaliselle kunnianhimollekin on rajansa: kaikkea maailman tuskaa ei voi kantaa, eikä itseään pidä ajaa uupumukseen. Ole kunnianhimoinen, mutta älä tavoittele täydellisyyttä, Bregman muistuttaa.

Viesti pysyy silti muuttumattomana: jokainen meistä voi tehdä enemmän yhteisen hyvän eteen.

Trumpilainen epävarmuuden aika

Wed, 22 Jan 2025 13:57:40 GMT

Donald Trumpin noustua presidentiksi maailma tuntuu entistäkin VUCA-kaltaisemmalta.

Strategiassa on aina kyse siitä, mitä uskomme maailmassa tapahtuvan. Helpoimmat olosuhteet strategian rakentamiselle vallitsevat silloin, kun ympäristö on suhteellisen vakaa, ennakoitavissa ja muutokset tapahtuvat hitaasti. Vaikeinta on, kun asiat liikkuvat nopeasti, emme tiedä paljoakaan ja taustavaikuttajat sekä motiivit pysyvät hämärän peitossa.

Jo pitkään strategian ja ennakoinnin kentällä on puhuttu VUCA-maailmasta. Alun perin Yhdysvaltain armeijan käyttämä käsite on sittemmin omaksuttu laajasti liike-elämässä, johtamisessa ja strategisessa ajattelussa. Sen avulla kuvaillaan nykypäivän toimintaympäristöä, jossa organisaatiot joutuvat toimimaan:

Volatility (vaihtelevuus): muutokset ovat nopeita ja arvaamattomia.
Uncertainty (epävarmuus): tulevaisuus on vaikeasti ennakoitavissa ja tieto epävarmaa.
Complexity (monimutkaisuus): syy-seuraussuhteet rakentuvat lukuisista tekijöistä.
Ambiguity (epäselvyys): informaatio on monitulkintaista, ja kontekstien hahmottaminen voi olla hankalaa.

Donald Trumpin noustua presidentiksi maailma tuntuu entistäkin VUCA-kaltaisemmalta. Maailman vaikutusvaltaisin ihminen johtaa vaikutusvaltaisinta maata ilman selkeää poliittista aatetta tai julkilausuttua ohjelmaa. Mielenliikkeet vaikuttavat arvaamattomilta ja usein tunnepitoisilta. Lähin kaartikaan ei aina tiedä, mitä seuraava päivä tuo tullessaan. Epävarmuutta pahentaa tietoinen valehtelu, hämmentäminen sekä huomionhakuisuus.

Suomessa tästä löytää kaikua historiasta. Neuvostoaikana kremnologit tulkitsivat pienimpiäkin tiedonmurusia tehdäkseen niistä suuria johtopäätöksiä: puheita, kirjoituksia ja jopa paraateja vastaanottavien johtajien seisomajärjestyksiä syynättiin. Vastaavaa tunnelmaa on voinut aistia seuraamalla syksyn vaalikamppailun ja virkaanastujaispäivien uutisointia.

Yksittäisen henkilön “tutkiskeluun” keskittyvä trumpologia tuskin tarjoaa luotettavaa vastausta tilanteeseen, kun analysoitavan henkilön suusta voi tulla ulos käytännössä mitä tahansa. Huomio tulisikin kohdistaa tekoihin. Ennen vaaleja monet asiantuntijat ja Suomen johtavat poliitikot ajattelivat, että Trumpin puheet olivat lähinnä showmiehen julistuksia, joita ei kannattanut ottaa vakavasti. Valtaantulon alkuvaiheen konkreettiset toimet ovat kuitenkin osoittaneet, että hän todella yrittää toteuttaa aiemmin esittämiään lupauksia. Hän on irrottanut Yhdysvallat Pariisin ilmastosopimuksesta ja WHO:sta, armahtanut kongressirakennukseen hyökänneitä, ja nimennyt Meksikonlahden uudelleen ja purkanut rotuun, sukupuoleen ja sukupuoli-identiteettiin liittyviä suojelupäätöksiä.

Mikäli itse olisin Panaman tai Tanskan poliitikko, valmistautuisin pitkiin neuvottelu- ja iltavuoroihin tulevina kuukausina. Vaikka osa presidentin puheista saattaa jäädäkin retoriikan tasolle (kuten Ukrainan sodan luvattu lopettaminen 24 tunnissa), niitä ei voi sivuuttaa olankohautuksella. Euroopan, ja ehkä myös Suomen, kannalta suurin kysymys on se, mihin Trumpin heiluri pysähtyy Naton osalta. Onko edessä kauppaa ja diilejä vai liittokunnan hajoaminen?

Tästä asetelmasta kumpuaa strategian kannalta keskeinen haaste: miten suunnitella ja tehdä päätöksiä ympäristössä, joka on nopearytminen, arvaamaton, monimutkainen ja monitulkintainen? Vastaus ei enää voi rakentua jäykille oletuksille vaan se vaatii jatkuvaa tilanneherkkyyttä ja kykyä reagoida nopeasti.